中国科协技术学会
财务内控信息系统案例
 
 

       中国科协由全国学会、协会、研究会(以下简称学会)和地方科协组成。地方科协由同级学会和下一级科协及基层组织组成。组织系统横向跨越绝大部分自然科学学科和大部分产业部门,是一个具有较大覆盖面的网络型组织体系。
       外部的政策环境对财政资金管理提出了越来越高的要求,而在中国科协内部的问题也需尽快地给予解决,中国科协的各级领导对此专门进行了分析与讨论,得出两个结论,其一,科协的内控制度体系基本上已经建立,有些具体的流程还需要进一步健全,同时,在执行过程中也产生了偏差,暴露了一些问题,虽然“有法可依”,但还是出现了个别“执法不严”的情况;其二,不管是外部政策要求还是内部出现的问题,其本质要求都在于对资金的管控,那么,如何解决资金的管控问题,就成了即满足外部政策要求同时又解决内部管理问题的核心关键。因此,中国科协党组会经研究决定,于2017年启动内控建设工作,实施《财务内控信息系统》,期望以信息化手段将现有的制度实现落地,并在此过程中,逐步地优化制度,建立健全内控体系并有效执行,提升中国科协整体管理水平,实现资金的高效管控。

一、内控体系建设的动因和主要做法

(一)内控体系建设的动因

1、响应国家政策要求
       2015年12月,财政部下发《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》,《意见》中明确提出了4大任务:健全内部控制体系,强化内部流程控制;加强内部权力制衡,规范内部权力运行;建立内控报告制度,促进内控信息公开;加强监督检查工作,加大考评问责力度。对于行政事业单位的内部控制建设提出了工作要求和指导方向。
        2016年6月,财政部《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》发布,旨在通过开展基础性评价工作,一方面明确单位内部控制的基本要求和重点内容,另一方面发现单位现有内部控制基础的不足之处和薄弱环节,通过“以评促建”的方式,推动各单位于2016年底前如期完成内部控制建立与实施工作。
党的十八大明确指出,要深化行政体制改革,建设职能科学、结构优化、人民满意的服务型政府。习近平总书记强调,要加强对全力的制约和监督,把权力关进制度的笼子里,形成不敢腐的惩戒机制,不能腐的防范机制,不易腐的保障机制。建立完善内部控制,对于建立健全权力运行的制约和监督体系,具有重要的促进作用。
党的十九大提出要增强驾驭风险本领,健全各方面风险防控机制,善于处理各种复杂矛盾,勇于战胜前进道路上的各种艰难险阻,牢牢把握工作主动权,为新时代下的行政事业单位内部控制建设赋予了更为深远的意义。除此之外,十九大报告中还在明确全面深化改革总目标是完善和发展中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的同时,强调增强改革创新本领,保持锐意进取的精神风貌,善于结合实际创造性推动工作,善于运用互联网技术和信息化手段开展工作。
2、内部治理需要
       2014年纪检组对中国科学技术协会进行了巡视,发现了奖金管理与项目管理不规范、经费使用监管不力、财务人员及相关领导内控意识不强、财务制度不健全、经费使用不规范等问题;
       2015年国家审计署对中国科学技术协会进行了审计,发现了会议人数超标、政府采购操作不规范、财政资金违规发放、超标配置资产、资产处置不规范等问题;
    中央巡视组对中国科学技术协会巡视后也发现了违反中央八项规定等问题。

(二)内控体系建设的主要做法

1、试点先行、分步推进
       项目组经过与科协相关领导沟通讨论,一致认为,应先以科协机关为主要试点单位,先行开展财务内控信息系统实施工作,观察成效,总结经验,为后续科协全面系统实施工作打下基础。
2017年,正式启动木樨地办公区的四家单位(科协机关、信息中心、青少年科技中心、中国科协机关服务中心)的财务内控信息系统实施工作。
2、单位动员、统一思想
       内控信息系统的实施是牵一发而动全身的系统性工程,涉及到上至单位“一把手”,下至各处室具体经办人员,同时,也牵扯到单位所有相关内控制度的沟通、梳理及再次优化,在这种情况,在开展内控信息系统建设前,需要对单位尤其是作为单位内控建设牵头与引领的财务部门人员进行动员,统一思想。
       2017年12月,项目组就内控信息化实施试点工作情况向科协党组会作汇报,科协党组会对初步的建设成果作出了肯定,并提出了相关工作要求。经研究决定,在科协四个办公区共涉及15家单位全面启动财务内控信息系统实施工作。见下图:
       2018年1月2日,科协机关计划财务部与内控实施项目组分别在魏公村办公区、北辰办公区召开项目启动动员会,各单位财务人员及相关管理人员到会,会上阐述了实施内控信息化的背景与意义、前期试点工作的初步成果,并对后续的工作进度与安排进行了初步沟通,使各单位认识到了财务内控信息系统实施的重要性以及如何配合项目组开展工作,为信息系统成功实施打了下牢固的基础。
3、内控制度建设与内控信息系统建设相结合
       内控信息系统的建设是为了将内控制度的理念、规定、流程等内控要素以信息化的手段进行固化、强化,尽最大可能排除人为干扰及人为的失误,同时,也减少了大量的手工劳动,极大地提高了工作效率。在这种情况下,若内控制度本身就在具体的规定及流程方面有缺失或是漏洞,则在实施内控信息系统时,就会无据可循,无法可依。
       项目组在实施过程中,首先收集整理单位的相关内控制度,并就内控制度中相关的可使用信息化手段固化的内控要素,逐一提炼,并与单位沟通,而缺失的相关内控要素,则推动单位去修订、健全内控制度。
       举例说明:在梳理各单位的内控制度时,发现很多单位在制度中描述某些关键岗位时,没有明确约定其“不相容岗位”有那些,而“不相容岗位相互分离”又是非常实用的一种内部控制手段,在信息化系统中也需要对此进行设定,见下图所示,这样设定后,同一人员就不能同时属于“处室预算编报岗”和“单位预算管理岗”两种岗位权限,也就实现了预算管理中的“预算编报”与“预算审核”的强制分离。
       系统做出设定后,各单位的相关制度也就随着进行了更新,实现了系统实施与制度建立健全的同步,使二者相互依托、相辅相成。
4、迭代优化、逐步完善
       为了满足各单位不同的管理模块及业务需求,在中国科协机关整体管理模式不变的前提下,项目组对各单位进行了大量的调研工作,并逐一与各单位管理及关键岗位人员进行沟通讨论,梳理并确认系统需求,对信息系统进行了调整与优化,进行了迭代开发与定制服务,优化调整预算、收入、支出相关功能,全面升级采购模块、合同模块、项目管理模块、资产管理模块,新开发移动办公模块、风险监督分析功能模块。

(二)内控体系建设的主要特点

中国科协的内控体系建设工作,有其科协系统内在特色的特点:
1、夯实基础
       查找风险点方面,项目组对中国科协全局预算、收支、采购、资产、合同、项目6大管理领域进行了现状分析。突出问题导向,全面梳理与项目、资金管控领域的岗位职责和流程控制节点。
       建章立制方面,对现有的制度规定进行全面清理、修订和补充,消除制度盲区,堵塞制度漏洞,从根本上解决了原先管理制度和经费支出标准缺失、弱化、模糊问题,为内控体系建设夯实制度基础。
2、实现管控
       经济业务管控方面,对6大经济业务和经费支出事项逐项梳理,明确支出事项的审批流程和开支范围,综合运用预算、归口、审批、程序、标准、单据等6大控制方法,实现对经济业务的有效管控。    
工作人员行为管控方面,建立严密的内部管理制度,设置严格的工作流程,借助计算机程序控制,对人的行为和权力运行进行规范和制衡,消除权力“寻租”空间。
3、建立“一体化”
       经济业务活动与会计核算一体化。从财政预算一直贯通到会计核算,从会计核算又能反查到支出过程、合同、采购、项目、预算等业务。
内控制度与信息系统一体化:将单位职能、岗位职责、内控业务流程、各项经费管控措施等内容全部嵌入到内控信息系统,规避人为操纵风险,保障经济活动依法合规和资金的安全可控。
4、坚持“两个结合”
       坚持与廉政风险防控相结合。内控体系建设的重点是对单位经济业务活动的决策、执行和监督进行风险防控,是从规范“权力”运行角度出发,对单位业务活动涉及的人和事进行廉政风险防控,实现了经济业务管控与廉政风险防控有机结合。
       坚持与推行阳光政务相结合。首先,对六大经济业务进行了流程再造,明晰了相应职权目录和业务流程。其次,在组织机构设置及责权管理上进行优化,根据部门和岗位的职责分工及权限,分岗设权、分级授权,对经济活动进行交叉审批审核。最后,明确不同岗位的审核审批权限,做到职责清晰。所有经济业务的决策、执行、监督各个环节公开透明、一目了然,所有工作人员通过内控信息系统都能清晰地看到,实现了内控体系建设与阳光政务同步。 

三、内控信息系统功能及应用情况概述

(一)系统框架

1、产品技术框架


2、产品业务框架


(二)系统部署及应用

1、中科协部署模式


使用云部署模式,中科协部署一套内控信息系统,系统使用包含机关及各二级事业单位,共15个法人单位,各二单位类型不同、资金来源或组成不同、业务特点及业务流程也不尽一样,各单位的预算结构、费用支出结构、业务审批流程等都可以单独设计。
只需要部署一套系统,部署简单且配置维护非常便捷,所有单位使用同一数据库,基础数据只需同套,使得数据具有纵向对比性。

2、系统应用情况

2.1 科协机关可通过系统本级各部门及各二级单位的数据实时查询,随时掌握各部门各单位的预算执行情况。
2.2 6大经济业务活动与会计核算一体化。
2.3 采购模块中,若是采购目录中服务类的其他类,则根据中科协的要求,必须在中科协网站或是本单位网站上公示该采购,并截图生成截图文件,同时系统则要求在采购申请单上必须上传附件(公示截图),否则无法提交该采购单,上传不合格的截图,下一审核环节在管理上也不会通过审核
2.4 资产管理模块,与久其公司接口数据传递,交互,同步,避免经办人员重复录入资产数据,一次录入即可内控系统与久其资产管理系统的信息接口,一方面可将久其资产系统中的单位资产现有数据导入内控系统,另一方面实现单位资产变动的信息实时传输至久其资产系统。

四、经验总结

(一)内控制度与内控信息系统需结合建设,相互成就

    项目组从制度梳理及内控咨询的角度,对单位的各项业务进行业务梳理分析,并与各级岗位人员深度沟通,为单位建立健全单位的相关内控制度提供可行性建议,并在信息系统中模拟建立适用于单位业务模式的相关设置,并让单位各岗位人员使用系统,在使用系统的过程中,逐步优化,同时,这样也倒逼单位建立与信息系统相对应的相关内控制度,有效地推进了信息系统的实施。

(二)系统实施需先试点再推广

    从中科协的组织结构为例,科协机关除了承担相应的本职工作之外,其中的计划财务部在预算、经费等方面,还对各二级单位存在着审核、汇总、批复、指导、监督和考核等职能,而因为中科协整体的定位,同样也导致了各二级单位有着各自独立的业务特点及管理模式,即各二级单位都有各自的预算管理及经费管理办法。在这样的情况,若是对所有单位同步开展建设,难免会出现顾此失彼、相互冲突的情况,正是基于这样的考虑,项目组与中科协领导决定了先行试点再逐步推广的实施策略,从具体实施效果来看,对于实施工作的顺利进行也是起到了积极的推动作用。在科协机关的实施过程中,项目组积累了很多经验,也深刻理解了机关对于各二级直属单位的管理职能及运作模式,这样,在二级单位推广实施的过程,少走了不少弯路,使得实施工作高效开展。

(三)系统实施需借助专业力量    

    内控信息系统的成功实施,除了具备基础IT专业和内控理论之外,丰富的实践操作经验也非常重要,而各单位领导及各职能部门,缺少足够的精力和经验,自行完成内控信息系统的实施是非常困难的;同时,单位领导及各岗位人员,已经长期形成了单位内部的操作“惯性”,既形成了内部控制的淡薄意识,也很难理解内控信息系统的内控逻辑,这样从心理上对内控信息系统的接受度就会降低。而借助外部专业力量来实施内控信息系统,则完全可以避免这些问题。一是外部专业团队会以第三方视角且客观的角度切入工作,不会带有主观意识;二是外部专业团队会从政策理论及内控专业角度提供适合单位实际情况的合理建议;三是外部专业团队具备非常丰富的实际操作经验,能很快地匹配到专业、合适的操作模式给单位。这样才能保证项目的顺利实施,实施的效果才能得到更有效的保障。

(四)领导重视、全员参与是建设成功的必需条件

    从近年来的内控建设实务来看,包括内控信息系统建设的内控体系建设是个系统化工程,而“一把手”是否重视是建设成败的关键,而中科协的项目特点决定了,除了中科协党组书记会这个“一把手”之外,还有各工作区各二级单位的多位“一把手”,因此,项目组在各单位开展工作的过程中,积极主动地与单位领导进行沟通汇报,使得单位领导及时了解建设的过程及问题,并给予高度重视及支持;各单位的财务部门,作为内控信息系统实施的牵头及引领部门,需要与项目组密切沟通,使得项目组能尽快地从根本上理解单位的财务管理情况及资金的运行使用模式;而单位各部门尤其是业务部门的业务需求,也需及时准确地传递到项目组。这样,在项目实施中,形成了单位领导重视、财务部门引领、各职能部门共同参与的工作氛围,项目组才能在项目实施中尽快地将业务部门的需求与财务部门的要求在信息系统中实现融会贯通,真正做到“财业融通”,同时也实现了单位的管理目标。

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